Eind augustus kwamen in Lombard, een voorstad van Chicago, de e-commerceverantwoordelijken van Amerikaanse supermarktketens drie dagen bijeen om hun lopende projecten te bespreken. U was er waarschijnlijk niet bij, maar het verslag is zeker de moeite waard: toen ze bij de opening werden ondervraagd, noemden ze AI en automatisering als hun belangrijkste prioriteiten voor de komende twaalf maanden, nog vóór klantbinding en personalisatie. Maar het meest interessante is de manier waarop ze dit willen aanpakken, en die komt neer op twee publiekelijk bekendgemaakte beslissingen.
"We verkopen boodschappen": waarom Hy-Vee en Raley's weigeren e-commerce als een aparte bedrijfstak te behandelen
Op de eerste dag van de conferentie beschreven Dan Gubbins, vicepresident e-commerce bij Hy-Vee, en Zac Wilson, uitvoerend directeur digitale handel bij Raley's, dezelfde aanpak. Bij Hy-Vee houdt dit in dat e-commerce wordt geïntegreerd in de dagelijkse strategische beslissingen, in plaats van het als een apart kanaal te beheren. De gehanteerde formule is bewust eenvoudig: de keten wil „gewoon boodschappen verkopen”. Zijn tegenhanger bij Raley's zegt hetzelfde, maar dan op een andere manier – in wezen verkopen ze boodschappen, dus kunnen ze de rest net zo goed vereenvoudigen.
Het zou gemakkelijk zijn om deze zinnen te interpreteren als een afzien van digitale ambitie. Het is juist het tegenovergestelde, en het is een standpunt dat veeleisender is dan het op het eerste gezicht lijkt. Zolang e-commerce een afzonderlijke afdeling is, met een eigen budget, doelstellingen en afwegingen, creëert het zijn eigen prioriteiten – die vaak losstaan van die van de fysieke handel. Door e-commerce te integreren in de dagelijkse besluitvorming, moet bij elke beslissing over het assortiment, de prijzen of promoties rekening worden gehouden met beide trajecten tegelijk. Dit is een ingrijpendere reorganisatie dan een investeringsplan.
"Daar zijn waar de klant koopt": wanneer het winkeltraject buiten de winkel van de keten begint
Het tweede besluit wordt door Hy-Vee in één zin samengevat: de keten zal overal aanwezig zijn waar de klant besluit te winkelen. Toen dit vijf jaar geleden werd geformuleerd, zou het hebben verwezen naar de website, de app en enkele marktplaatsen. In 2026 is de lijst met plaatsen waar een klant zijn boodschappen kan doen uitgebreid met een hele categorie: chatbots, waar men voortaan een winkelmandje kan samenstellen en een afhaling of levering kan aanvragen zonder ooit de website van de keten te openen. Wij exploiteren er sinds eind augustus een samen met Carrefour in België, in ChatGPT.
Daar gaat het bij deze uitspraak om veel meer dan alleen een omnichannel-project. Overal aanwezig zijn waar de klant koopt, betekent dat je moet accepteren dat het traject begint op een platform waar het merk geen controle over heeft. De vraag die zich onmiddellijk aandient, is dan ook niet technisch maar strategisch: wie spreekt in deze situatie de klant aan, met welke toon, en wie bewaart de gegevens over wat er is gebeurd? Dit is onze fundamentele overtuiging, en het verklaart waarom wij als white label werken: het is beter dat het merk over zijn eigen systeem op deze platforms beschikt dan dat er een generieke tussenpersoon tussen het merk en zijn klant komt te staan.
Steun van partners: wat de cijfers over deze beslissing zeggen
Het derde punt dat deze leidinggevenden naar voren brachten, raakt ons rechtstreeks: Raley's kiest ervoor om samenwerkingsverbanden aan te gaan om expertise in te winnen en de invoering te versnellen, in plaats van het wiel opnieuw uit te vinden.
Drie cijfers maken deze afweging duidelijk. Uit een enquête onder meer dan honderd leidinggevenden en managers in de Amerikaanse levensmiddelendistributie blijkt dat 59 % van hen bij een technologische aankoop de beslissing baseert op het rendement op de investering, maar dat 50 % de afweging maakt op basis van het integratiegemak – en vooral dat minder dan 10 % zich klaar acht om opkomende technologieën binnen vijf jaar te integreren. Tegelijkertijd verwacht 62 % van de distributeurs dat hun technologiebudget in 2026 zal stijgen, wat 17 procentpunten meer is dan het jaar ervoor.
Wat uit deze antwoorden blijkt, zijn kosten die niet in de aankoopprijs zijn verwerkt. Een systeem dat wordt gekozen vanwege zijn theoretische ROI, maar dat duur is om aan te sluiten op het bestaande systeem, houdt schaarse technische teams maandenlang bezig, en een deel van die tijd wordt dubbel betaald: eenmaal bij de lancering en eenmaal bij elke uitbreiding. Om deze reden weegt de integratiegemak bij dergelijke beslissingen bijna even zwaar als het rendement op de investering – het maakt er namelijk deel van uit. En dit verklaart ook waarom een hoger budget niet automatisch leidt tot meer implementaties.
Wat deze afwegingen betekenen voor de Franse drive
Op 24 september staan in Parijs, tijdens de ‘Ateliers du Drive et du E-commerce alimentaire’, de boodschappenbezorgers centraal, net zo belangrijk als het assortiment of de bezorging. De vragen die daar aan de orde komen, zullen sterk lijken op die van Lombard: in hoeverre moet men aanwezig zijn op platforms waar men geen zeggenschap over heeft, en wat moet men zelf opbouwen wanneer de integratiecapaciteit de beperkende factor is? De Amerikaanse antwoorden zijn niet zomaar één op één toepasbaar – het Franse drive-landschap kent geen equivalent aan de andere kant van de Atlantische Oceaan. Maar de manier waarop deze leidinggevenden het probleem hebben geformuleerd, uitgaande van wat ze verkopen in plaats van wat ze zouden kunnen opbouwen, verdient het om naar geluisterd te worden.
